K-푸드에 대한 세계적인 관심이 높아지면서 국내 외식기업의 해외시장 진출이 활발해지고 있다. 한국식 치킨과 바비큐, 분식, 면류, 베이커리, 카페 등 다양한 외식 브랜드가 새로운 성장동력을 찾아 해외시장에 도전하고 있다. 국내 시장에서 검증된 메뉴와 운영 경험을 기반으로 해외에서도 브랜드를 확장하려는 움직임이 늘어나면서 현지 파트너의 역할도 그 어느 때보다 중요해지고 있다.
그러나 해외 외식업에서 현지 파트너는 단순한 사업 협력자가 아니다. 시장조사부터 법인 설립, 점포 개발, 인허가, 임대차, 인력 채용, 식재료 조달, 마케팅, 매장 운영, 가맹점 확대까지 사업의 상당 부분에 관여할 수 있는 핵심 주체다.
따라서 해외 창업에서 어떤 국가를 선택하느냐 못지않게 중요한 것이 어떤 파트너와 함께 진출하느냐다.
국가 선택을 잘했더라도 파트너가 잘못되면 사업은 흔들릴 수 있다. 반대로 시장에 대한 사전 경험이 부족하더라도 현지 시장을 정확하게 이해하고 본사와 장기적인 목표를 공유하는 파트너를 만난다면 시행착오를 줄이고 사업을 안정적으로 구축할 가능성이 높아진다.
해외 외식업의 성공 여부가 단순히 좋은 메뉴나 브랜드 인지도에 의해 결정되지 않는 이유도 여기에 있다.
해외에서는 국내와 달리 본사가 모든 현장을 직접 통제하기 어렵다. 물리적인 거리와 언어, 법률, 문화, 노동환경, 공급망 등의 차이가 존재하기 때문이다. 결국 현지에서 본사를 대신해 움직이는 파트너의 역량과 신뢰성이 사업의 중요한 변수로 작용한다.
해외 진출을 준비하는 기업이 가장 흔하게 하는 실수 가운데 하나는 현지 파트너의 자금력만을 지나치게 중요하게 평가하는 것이다.
물론 자금력은 중요하다. 해외에서 매장을 열기 위해서는 상당한 초기 투자비용이 필요하고 예상하지 못한 추가 비용도 발생할 수 있다. 그러나 자본이 많다는 이유만으로 좋은 파트너라고 판단해서는 안 된다.
외식업은 단순한 부동산 투자나 금융사업이 아니다.
상권을 읽어야 하고, 고객을 이해해야 하며, 직원을 관리해야 하고, 식재료를 조달해야 한다. 매장 운영 과정에서 발생하는 수많은 문제를 빠르게 해결해야 한다.
따라서 해외 파트너를 평가할 때는 자금력과 함께 현지 외식업 경험, 운영 역량, 인력 관리 능력, 상권 개발 능력, 공급망 네트워크, 마케팅 역량, 법률 및 행정 이해도 등을 종합적으로 확인해야 한다.
특히 중요한 것은 실제로 사업을 실행할 수 있는 능력이다.
사업계획서상으로는 훌륭한 계획을 제시하지만 실제 매장 운영 경험이 부족한 파트너라면 해외 창업 과정에서 예상하지 못한 문제가 발생했을 때 대응하기 어렵다.
해외 파트너를 찾는 과정에서 흔히 듣는 표현이 있다.
"현지에서 아는 사람이 많다."
"정부 관계자와 잘 알고 지낸다."
"좋은 상권을 많이 알고 있다."
"유명한 건물주와 친하다."
이러한 네트워크는 실제 사업에 도움이 될 수 있다. 하지만 말만으로 판단해서는 안 된다.
중요한 것은 그 인맥이 실제 사업 성과로 연결될 수 있는가다.
실제 매장 입점 경험이 있는지, 해당 상권에서 사업을 진행한 경험이 있는지, 공급업체와 지속적인 거래관계를 가지고 있는지, 인허가 과정에서 어떤 업무를 수행해왔는지 등을 구체적으로 확인해야 한다.
해외사업에서 '인맥이 많다'는 것은 능력의 증거가 아니라 검증해야 할 주장에 가깝다.
해외 파트너 선정에서 반드시 확인해야 할 부분이 과거 사업 이력이다.
현재 어떤 사업을 하고 있는지뿐 아니라 과거 어떤 사업을 했으며 그 사업이 어떻게 끝났는지까지 살펴볼 필요가 있다.
사업을 성공적으로 운영한 경험만큼이나 실패한 사업을 어떻게 정리했는지도 중요한 정보가 된다.
특히 외식업과 관련된 사업 경험이 있다면 매장 수와 운영 기간, 매출 구조, 직원 수, 폐점 여부, 가맹사업 경험 등을 확인해야 한다.
가능하다면 파트너가 과거에 함께 일했던 공급업체나 사업 관계자들의 평판도 확인하는 것이 필요하다.
파트너의 말만 듣고 판단하는 것이 아니라 제3자의 관점에서 파트너를 검증하는 과정이 필요하다는 의미다.
해외 프랜차이즈 사업에서 본사와 현지 파트너의 이해관계는 항상 완전히 일치하지 않는다.
본사는 장기적인 브랜드 가치를 중요하게 생각할 수 있지만 현지 파트너는 단기적인 투자금 회수와 매출 확대를 우선할 수 있다.
본사는 품질 유지를 위해 원가가 조금 높더라도 좋은 식재료를 사용하고 싶어 할 수 있지만 파트너는 원가 절감을 위해 현지의 저렴한 식재료로 대체하고 싶어 할 수 있다.
본사는 브랜드 이미지를 유지하기 위해 특정 프로모션을 제한할 수 있지만 파트너는 단기 매출을 높이기 위해 과도한 할인행사를 요구할 수도 있다.
이러한 차이가 반복되면 갈등이 발생한다.
따라서 계약을 체결하기 전에 단순히 수익 배분만 협의할 것이 아니라 브랜드를 어떻게 성장시킬 것인지에 대한 철학과 원칙을 공유해야 한다.
해외사업에서 본사와 파트너의 관계를 '본사가 지시하고 파트너가 실행하는 구조'로 생각해서도 안 된다.
현지 시장을 가장 가까이에서 경험하는 사람은 파트너다.
본사가 한국에서 아무리 많은 시장조사를 하더라도 현지에서 매일 고객을 만나고 직원과 거래처를 관리하는 파트너만큼 시장을 빠르게 파악하기는 어렵다.
따라서 좋은 파트너는 본사의 지시를 무조건 따르는 사람이 아니라 현지 시장에 필요한 것을 정확하게 제안할 수 있는 사람이어야 한다.
"본사에서 이렇게 하라고 했습니다"라는 태도만으로는 현지 시장의 변화에 대응하기 어렵다.
반대로 본사의 브랜드 기준을 존중하면서도 "이 지역에서는 이런 방식이 더 효과적입니다"라고 데이터를 가지고 제안할 수 있는 파트너라면 훨씬 가치가 높다.
파트너의 역량을 인정하는 것과 브랜드 운영권을 모두 넘기는 것은 전혀 다른 문제다.
해외 진출 과정에서 본사가 현지 시장을 잘 모르기 때문에 파트너에게 상당한 권한을 주는 경우가 있다. 그러나 브랜드의 핵심 자산까지 현지 파트너에게 맡기면 장기적으로 본사의 통제력이 약해질 수 있다.
브랜드명과 상표, 핵심 메뉴, 핵심 레시피, 품질 기준, 브랜드 디자인, 교육 시스템, 매뉴얼, 고객 데이터, 공급망 기준 등은 본사가 명확하게 관리해야 한다.
현지 파트너에게는 시장 상황에 따라 조정할 수 있는 영역에서 자율성을 주되, 브랜드의 핵심 가치까지 변경할 수 있는 권한을 줘서는 안 된다.
결국 해외 프랜차이즈에서 필요한 것은 자율성과 통제의 균형이다.
해외 파트너와 계약을 체결할 때 가장 많은 관심을 받는 부분은 투자금과 지분, 로열티, 수익 배분 등이다.
하지만 장기적으로 문제가 되는 것은 오히려 의사결정권과 운영권의 범위다.
누가 가격을 결정하는가. 누가 메뉴를 변경할 수 있는가. 누가 매장을 선정하는가. 누가 공급업체를 승인하는가. 누가 마케팅을 결정하는가. 누가 직원을 채용하고 해고할 수 있는가. 누가 고객 데이터를 소유하는가.
이러한 내용이 명확하지 않으면 사업이 잘될 때보다 문제가 발생했을 때 갈등이 커진다.
따라서 해외 파트너 계약은 단순한 투자계약이 아니라 브랜드 운영의 권한과 책임을 정의하는 운영계약이라는 관점에서 접근해야 한다.
글로벌 외식사업에서는 모든 의사결정을 본사와 파트너가 일일이 협의할 수 없다.
매장 수가 늘어나면 의사결정 속도가 사업 경쟁력이 된다.
따라서 본사와 파트너가 모든 사안을 협의하는 방식보다는 의사결정 기준을 사전에 정해 놓는 것이 효율적이다.
예를 들어 핵심 메뉴 변경은 본사 승인을 받도록 하고, 지역별 프로모션은 일정 범위에서 현지 파트너가 결정하도록 할 수 있다. 매장 디자인은 브랜드 가이드라인을 적용하되 상권 특성에 따른 일부 변경은 허용할 수 있다.
이처럼 권한을 세분화하면 갈등을 줄이면서도 현지 대응력을 높일 수 있다.
해외사업은 장기간 진행되는 사업이다.
따라서 사업적 역량뿐 아니라 파트너의 성향도 중요하다.
단기적인 이익을 지나치게 추구하는 사람인지, 약속을 지키는 사람인지, 문제가 발생했을 때 책임을 회피하는지, 본사의 의견을 존중하는지, 현지 직원과 어떤 방식으로 관계를 맺는지 등을 살펴봐야 한다.
특히 문제가 발생했을 때 파트너의 진짜 성향이 드러난다.
사업이 잘될 때는 누구나 좋은 파트너처럼 보일 수 있다. 하지만 매출이 예상보다 낮아지거나 비용이 증가하거나 직원 문제가 발생했을 때 문제를 해결하려는 사람인지, 본사에 책임을 돌리는 사람인지에 따라 장기적인 협력 가능성이 달라진다.
따라서 파트너 선정 과정에서 장점만 확인할 것이 아니라 위기 상황에서 어떻게 행동해왔는지를 살펴보는 것이 중요하다.
외식업은 결국 사람이 운영하는 사업이다.
좋은 입지와 좋은 메뉴를 가지고 있어도 직원을 제대로 관리하지 못하면 매장은 안정적으로 운영되기 어렵다.
국가마다 노동법과 근무문화, 임금체계, 직원의 직업관, 이직률 등이 다르기 때문에 현지 인력에 대한 이해가 부족한 파트너는 사업 운영에 상당한 부담이 될 수 있다.
특히 한국식 조직문화를 그대로 적용하려는 것은 위험하다.
본사와 현지 파트너는 현지 노동환경을 이해하고 그에 맞는 채용과 교육, 평가, 보상체계를 만들어야 한다.
따라서 파트너의 직원 관리 경험과 현지 인력 네트워크도 중요한 평가 기준이 된다.
외식업의 경쟁력은 메뉴만으로 결정되지 않는다.
안정적인 식재료 공급이 이루어져야 한다.
현지에서 조달할 수 있는 식재료와 수입해야 하는 식재료를 구분하고, 필요한 경우 복수의 공급업체를 확보해야 한다.
특히 특정 식재료를 하나의 업체에만 의존하면 공급 중단이 발생했을 때 매장 운영 자체가 어려워질 수 있다.
좋은 현지 파트너라면 단순히 공급업체의 이름을 알고 있는 수준이 아니라 가격과 품질, 납기, 물류, 대체 가능성까지 고려해 공급망을 설계할 수 있어야 한다.
해외 파트너를 처음 만났을 때 사업계획서와 프레젠테이션이 매우 인상적일 수 있다.
그러나 한두 번의 미팅만으로 상대방의 역량과 신뢰성을 판단하는 것은 위험하다.
가능하다면 여러 차례 미팅을 통해 같은 질문을 반복하고, 사업계획의 세부 내용을 확인하며, 실제 현장을 함께 방문해 보는 것이 필요하다.
특히 파트너가 제시하는 상권과 임대료, 예상 매출, 인건비, 고객 수 등의 숫자를 독립적으로 검증해야 한다.
숫자가 지나치게 낙관적이라면 오히려 경계해야 한다.
해외사업에서 현실적인 리스크를 설명하고 보수적인 사업계획을 제시하는 파트너가 오히려 신뢰할 수 있는 파트너일 수 있다.
해외 진출을 시작하면서 처음부터 대규모 매장을 여러 개 오픈하는 것은 위험할 수 있다.
가능하다면 첫 매장을 파일럿 매장으로 설정해 본사와 현지 파트너의 협업 구조를 검증해야 한다.
첫 매장을 운영하면서 본사와 파트너의 의사소통 방식이 제대로 작동하는지, 매뉴얼이 현장에서 적용되는지, 직원 교육이 가능한지, 현지 공급망이 안정적인지, 매출과 원가가 예상 범위에 들어오는지 등을 확인해야 한다.
첫 매장의 성과는 단순한 매출 평가가 아니다.
파트너와 함께 사업을 운영할 수 있는지 확인하는 테스트이기도 하다.
첫 매장을 통해 문제가 발견되면 두 번째 매장부터 개선할 수 있다. 반대로 첫 매장부터 문제가 많은데도 매장 수를 빠르게 늘리면 작은 문제가 구조적인 문제로 확대될 수 있다.
해외 파트너 선정에서 가장 중요한 원칙은 의외로 간단하다.
'좋은 파트너를 찾겠다'는 생각보다 '위험한 파트너를 걸러내겠다'는 기준을 먼저 세우는 것이다.
과도한 수익을 약속하는 사람, 지나치게 빠른 출점을 요구하는 사람, 브랜드 기준보다 자신의 방식만을 고집하는 사람, 사업계획의 숫자를 구체적으로 설명하지 못하는 사람, 과거 사업 이력을 투명하게 공개하지 않는 사람, 계약보다 구두 약속을 선호하는 사람 등은 신중하게 검토할 필요가 있다.
특히 "일단 시작하고 나중에 정리하자"는 식의 접근은 해외사업에서 위험할 수 있다.
국내에서도 사업 파트너와의 갈등은 해결하기 어렵지만, 해외에서는 법률과 언어, 거리, 문화 차이까지 더해지기 때문에 문제가 발생했을 때 해결 비용이 훨씬 커질 수 있다.
해외 파트너를 단순한 현지 협력자로 생각해서는 안 된다.
파트너가 보유한 시장 정보와 네트워크, 인력, 공급망, 운영 경험, 상권 개발 능력은 해외사업의 중요한 인프라가 된다.
따라서 파트너 선정은 투자자 선정만큼이나 중요하다.
특히 외식업은 부동산과 식재료, 인력, 서비스, 마케팅이 동시에 작동하는 사업이기 때문에 한 분야만 잘한다고 성공하기 어렵다.
좋은 파트너는 시장을 알고, 사람을 알고, 숫자를 알고, 현장을 알아야 한다.
그리고 무엇보다 본사와 같은 방향을 바라봐야 한다.
해외 외식업은 국내 사업보다 변수의 숫자가 많다.
국가 선택이 중요하고, 상권 분석도 중요하며, 메뉴 현지화와 가격 전략도 중요하다. 공급망과 인력관리도 중요하고 현지 마케팅도 중요하다.
하지만 이러한 모든 요소를 실제 현장에서 연결하는 사람이 바로 현지 파트너다.
좋은 파트너는 본사가 현지 시장을 이해할 수 있도록 도와주고, 현지에서 발생하는 문제를 빠르게 해결하며, 브랜드가 시장에 정착할 수 있도록 지원한다.
반면 잘못된 파트너는 잘못된 상권을 선택하게 만들고, 비용을 증가시키며, 직원과 공급업체 관리에 문제를 만들고, 브랜드의 핵심 기준까지 흔들 수 있다.
더 큰 문제는 파트너와의 관계가 틀어졌을 때 브랜드가 함께 손상될 수 있다는 점이다.
따라서 해외 창업을 준비하는 기업이라면 "어느 나라에 진출할 것인가"라는 질문과 동시에 "누구와 진출할 것인가"를 물어야 한다.
그리고 그 답을 찾기 위해서는 단순한 소개나 인맥, 투자금 규모만 볼 것이 아니라 파트너의 과거 사업 이력과 현지 운영 능력, 재무 안정성, 인력관리 역량, 공급망 네트워크, 시장 이해도, 브랜드에 대한 이해, 장기적인 사업 철학까지 종합적으로 검증해야 한다.
해외 창업은 혼자 할 수 있는 사업이 아니다.
하지만 아무와 함께해서도 안 된다.
좋은 파트너는 해외 진출의 속도를 높이는 사람이 아니라 실패 가능성을 낮추고 성공을 반복할 수 있도록 만드는 사람이다.
결국 해외 외식업에서 가장 중요한 파트너 선정 기준은 '얼마나 많은 돈을 가지고 있는가'가 아니다. '얼마나 많은 매장을 열 수 있는가'도 아니다.
핵심은 본사의 브랜드 가치를 이해하면서도 현지 시장을 제대로 운영할 수 있는가, 문제가 발생했을 때 책임 있게 해결할 수 있는가, 단기적인 이익보다 장기적인 브랜드 성장을 함께 바라볼 수 있는가에 있다.
해외 창업의 진짜 경쟁력은 좋은 아이템에서 시작할 수 있지만, 그 아이템을 현지 시장에서 지속적으로 성장시키는 것은 결국 사람과 시스템이다.
그리고 그 중심에는 현지 파트너가 있다.
해외시장에서 브랜드가 성공하느냐 실패하느냐를 결정하는 것은 첫 매장의 매출만이 아니다. 누구와 손을 잡고 시작했는가, 그리고 그 파트너와 얼마나 명확한 기준과 시스템을 구축했는가가 장기적인 성패를 좌우한다.
해외 진출을 준비하는 기업이라면 출점 계약서보다 먼저 파트너를 검증해야 하는 이유가 바로 여기에 있다.
해외 창업은 시장을 선택하는 사업인 동시에 사람을 선택하는 사업이다. 그리고 잘못된 파트너를 선택하면 좋은 브랜드도 해외시장에서 살아남기 어렵다.
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강종헌 기자 ( K창업연구소 소장 ) 다른글 보기 bizidea@hanmail.net# 태그 통합검색
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